Décider pour motiver

Régis Bossut présente l’intérêt de décider et présente des moyens pour annoncer ces décisions efficacement. 

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Imaginez un manager qui ne prend pas de décision, souvent très tourné vers les autres, il écoute beaucoup, souvent c’est le dernier qui a parlé qui a raison, mais de toute façon, il ne décide pas, et quand il prend une décision, celle-ci prend un temps fou avant d’arriver, quand ce n’est pas une demi-mesure, ou que cette décision ne soit pas appliquée ou  soit édulcorée. Que ressentent les collaborateurs et comment jugent-ils ce type de manager ?

Certains peuvent l’appeler le manager béni-oui-oui, le manager «gentil».

Est-ce qu’il répond, réellement, aux attentes des collaborateurs et de l’entreprise ?

Si les collaborateurs apprécient de participer, ils attendent également de leur manager, qu’il sache où il va, qu’il fixe le cap et que la barre soit tenue. Et que, quand il le faut, le manager tranche et si possible, rapidement et sans détours.

Et mieux, un manager peut le faire, mieux, il répond aux attentes, à la fois, de l’entreprise et des collaborateurs.

L’indécision, inquiète, démotive, stresse.

Décider quand il le faut, chaque fois qu’il le faut, c’est prendre ses responsabilités, et par là même, renforcer sa crédibilité, son autorité, sans autoritarisme.

Dans quels cas, est-ce particulièrement nécessaire d’être directif ?

Chaque fois que les intérêts des collaborateurs, les vôtres, ou ceux de l’entreprise, divergent. Dans ce cas, il est impossible que les collaborateurs fassent, spontanément, des propositions, qui aillent à l’encontre de leurs intérêts.

Quand les collaborateurs n’ont pas la compétence suffisante.

Lorsqu’il s’agit de faire un choix, qui touche au fonctionnement vital de l’entreprise, ou de votre unité.

Un choix qui concerne les règles du jeu, les valeurs, un hors-jeu de la part d’un collaborateur.

Lorsqu’il y a un risque à prendre, ou à ne pas prendre.

Lorsqu’il faut arbitrer dans un conflit entre des collaborateurs.

Lorsqu’il y a urgence. Sans, pour autant, que ce soit un prétexte pour tout décider soi-même.

Oui mais, vous allez me dire, «il est des cas ou nous ne sommes pas sûr à 100 % que ça va marcher, nous n’avons pas toujours une information exhaustive, il vaut mieux peut-être attendre».

Ou encore «Oui mais, en imposant une décision, les collaborateurs peuvent être démotivés, et peuvent croire que nous sommes insensibles, durs et cela peut nous rendre impopulaire».

Effectivement c’est difficile, c’est vrai que l’on peut sortir «perdant» d’une décision que l’on a prise. Mais on est toujours perdant lorsqu’on se laisse freiner par la peur de se tromper ou d’être impopulaire.

A quelles conditions, une décision a de meilleures chances de s’appliquer ?

Lorsque les collaborateurs sentent qu’il y a une vraie détermination. C’est la fermeté de votre engagement et votre assurance qui donnent leur pouvoir à vos actions.

D’où l’intérêt de 5 conditions particulières :

1. Préparation :

Pour, à la fois, peser la décision, elle-même et ensuite, préparer l’annonce de la décision.

Peser le pour et le contre et les conséquences sur les personnes et l’organisation.

Et si vous vous dites que quelque soient les conséquences, c’est ça qu’il faut faire, alors vous trouverez la manière pour annoncer votre décision et les mots justes pour donner de bonnes explications.

2. Être direct, dire, par exemple «J’ai décidé» ou directement «Non», si c’est ça que vous avez décidé.

3. Laisser réagir vos collaborateurs, et comprendre qu’ils puissent objecter. Mieux ils peuvent s’exprimer et mieux encore, se sentir compris, mieux, ils seront réceptifs à vos explications.

4. Donner des explications : si vos collaborateurs se voient imposer une décision sans y voir l’intérêt, ils n’auront aucune raison d’être motivés. Préparez de bonnes explications en évitant les justifications.

5. Faire participer sur les conditions de la mise en oeuvre :

Plus les collaborateurs pourront mettre en oeuvre la décision, avec leurs propres idées, plus ils seront motivés.

Une attitude directive, peut être motivante et complètement différente de l’autocratie pure et dure, quand cette attitude, est adaptée à la situation et aux personnes et fait équilibre avec l’art de faire participer.

Au fond de vous, vous savez quelles décisions vous êtes appelé à prendre. Elles sont là comme des fruits mûrs, elles attendent d’être cueillies. Faites vous confiance.

 Pour en savoir plus : 

«Le leadership en action» 

«Les actions d’accompagnement personnalisées»